HR-брендинг в вопросах и ответах

Как развивать бренд работодателя без бюджета?

Существуют этапы построения и продвижения бренда, где большинство работодателей традиционно стараются прибегать к внешним провайдерам, потому что даже в крупной компании не всегда есть специалист, обладающий нужными компетенциями. Например, когда нужно провести серьезное, глубокое социологическое исследование, вряд ли в штате найдутся люди, которые могут решать такие масштабные задачи (если это не исследовательская компания, конечно).

В то же время сегодня можно не обращаться в крупное агентство, а найти на рынке молодую организацию за вполне адекватное вознаграждение. Всегда можно подобрать приемлемый вариант в зависимости от того, что нужно получить на выходе, а также исходя из финансовых возможностей. Проводить исследования собственными силами не рекомендуется, потому что, к сожалению, очень редко получается сделать это профессионально.

Что касается креативной части — это тоже большая затратная статья. Понятно, что работа с рекламным агентством более эффективна, но обходится дороже. Впрочем, иногда удается найти интересные выходы из этой ситуации: например, компания объявляет конкурс, в котором могут принять участие абсолютно все сотрудники (придумать слоган, образ и пр.). Случай не слишком типичен, но порой успешно срабатывает, так что этот инструмент вполне можно использовать.

Нужен ли HR-бренд крупным компаниям?

Даже самые привлекательные бренды, такие как, скажем, Google, обладающий мировым именем и являющийся в большинстве стран мира наиболее желанным работодателем, где-то конкурируют с локальными организациями, а где-то — с такими же глобальными корпорациями. Например, с теми же социальными сетями Facebook и Twitter, которые сейчас являются для ИТ-специалистов очень привлекательным местом работы.

Можно быть абсолютным монополистом на рынке, но за сотрудников все равно необходимо бороться. У высококвалифицированных специалистов всегда есть выбор. Допустим, вы работаете в Google, и кажется, что ничего лучше быть не может. Но на самом деле где-то есть небольшая компания, которая предлагает более интересные задачи и гибкие условия. Следовательно, уже появляется выбор: возникает возможность уйти, что, в общем-то, обычно и происходит.

Если посмотреть на отзывы, то можно найти не только восторженные впечатления сотрудников Google («В каких уникальных условиях мы работаем!»), но и критику, что компания уже не та, слишком много формального менеджмента, бюрократии, и талантливым ИТ-специалистам это не очень нравится. То есть самый привлекательный бренд, казалось бы, находящийся уже на непоколебимом пьедестале, все равно постоянно находится в ситуации конкурентной борьбы. Поэтому следует постоянно держать руку на пульсе, следить за тем, как компанию воспринимают на рынке, кто является ее конкурентом, и всегда знать, что этому противопоставить. Для любого работодателя во время набора персонала это должно быть приоритетным направлением работы. Если же в новых работниках пока нет необходимости, важно поддерживать правильную репутацию и, конечно же, постоянно вдохновлять, воодушевлять людей внутри компании.

Внешний или внутренний HR-бренд?

Можно строить внутренний бренд без внешнего в том случае, если организация закрыта, не планирует в ближайшее время расширяться, редко бывает в ситуации подбора. Вот тогда имеет смысл концентрироваться только на штатных сотрудниках. Еще один вариант — в компании изначально сложилась благоприятная атмосфера.

Очень многое здесь зависит от истории развития. Это организация, которая выросла с нуля из стартапа? Структура, которая в той или иной форме существовала еще в советское время, а потом трансформировалась в некую бизнес-единицу? Глобальная компания, которая пришла на российский рынок? Все ситуации существенно различаются. Кроме того, важно смотреть на отцов-основателей: если это были действительно харизматичные, яркие, открытые лидеры, то, как правило, складывается очень хороший внутренний HR-бренд.

Однако в условиях роста, когда бизнес начинает бурно развиваться, возникает проблема: та первая культура, которая шла непосредственно от первых лиц, постепенно размывается. Прежде генеральный директор, он же основатель компании, с каждым подчиненным был знаком лично и мог передать традиции и ценности, что называется, из рук в руки. Но при наличии сотен или даже тысяч сотрудников это, к сожалению, уже невозможно.

Таким образом, задача состоит в том, чтобы вовремя уловить этот момент и приступить к системному построению бренда. Очень важно, чтобы при выходе на рынок труда для привлечения новых сотрудников компания уже была к этому готова. Необходимо сохранить тот позитивный образ, который когда-то сложился, начать контролировать и транслировать его вовне.

Если говорить о западных компаниях, с одной стороны, там ситуация проще, с другой — сложнее. Как правило, у них есть глобальная концепция, но ее все равно нужно адаптировать под российский рынок, то есть вопрос в том, насколько гибким является российское подразделение. Потому что часто существуют очень жесткие рамки, и те сообщения, которые транслируются центральным офисом, в России просто не имеют должного влияния, так как не подходят по менталитету. Иными словами, важно адаптировать ценности под местные реалии, вести работу как внутри компании, так вне ее, причем это обязательно должна быть согласованная, целостная идея.

Когда компания очень громко заявляет, какой она прекрасный работодатель, действительно, можно привлечь немало новых людей, но по факту они получат совсем не тот рабочий опыт, который был обещан в рекламных слоганах. Вот это уже исправлять сложнее, дороже, дольше, ведь трансформировать нужно не только коммуникации, но и корпоративную культуру. Как следствие, те, кто начинают с анализа внутренней среды и коррекции, если она требуется, и только потом выходят на внешний рынок, находятся в более выигрышной ситуации. Да, это не всегда возможно, но в идеале такой подход наиболее благоприятен.

Ошибки при построении HR-бренда

Пожалуй, самая серьезная ошибка, на которую хочется обратить внимание, — это как раз не очень четко сформулированные и неправильно обозначенные цели. Цель должна быть конкретной и иметь определенные показатели, которые потом можно посчитать: допустим, снизить стоимость закрытия массовых позиций (есть определенная вакансия и стоимость ее закрытия; мы хотим, чтобы завтра она стала меньше, чем сегодня).

Неудачный пример цели: «Чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку». Не совсем понятно, почему «любой» студент, а не студент определенного вуза , с определенными характеристиками? Почему он должен мечтать, а не просто подать заявку на эту стажировку ? То есть чем более конкретными, реалистичными и прагматичными будут формулировки, тем эффективнее окажется работа.

Доводилось слышать и такое: «Через два года мы хотим стать, как Microsoft или “Газпром”». Это уже явно нереалистичная цель, и не совсем понятно, как она будет измеряться. Напротив, увеличить поток входящих резюме на определенную позицию — прекрасная цель. Добиться большей вовлеченности сотрудников , чтобы они были более заинтересованы в качественной работе — тоже отличная, понятная, измеримая цель. Чем больше конкретики, тем лучше.

Еще одна ошибка — экономия на исследованиях. Понятно, что на компетентный анализ бывает сложно найти время и ресурсы, но без него, к сожалению, не получится грамотно выстроить работу над проблемными зонами HR-бренда. Повторюсь, всегда можно подобрать оптимальный вариант, поэтому лучше сразу сделать правильные выводы на основании результатов исследования и начать двигаться в верном направлении, а не тратить впустую деньги на решение задач, которые никак не повлияют на образ привлекательного работодателя.

По материалам HR-tv.ru